今年以来，交通能源公司啃“硬骨头”、蹚“深水区”，全面探索推行绩效改革，建立健全更加匹配岗位职能和工作业绩的差异化全员绩效考核与薪酬分配机制，不断激发内生动力。

系统谋划，对标学习。绩效改革是涉及公司全员的大事、实事，为确保稳妥推进，公司党委全面领导、把关定向，深入调研分析薪酬分配现状，坚持目标导向，结合公司内外部需求，设计绩效改革总方案;多次组织召开专题会议研究讨论相关问题，明确任务项、路线图和时间表。同时，结合“三比三提升”活动，选取延长石油集团产品经销公司等开展对标学习，积极学习借鉴绩效管理经验，进一步完善落地方法和操作细节。

全面盘点，完善制度。结合公司发展实际，按照绩效分配向贡献突出和关键一线岗位倾斜的原则，基于不同方向定位，设定业务部门和职能管理部门两大类别，分别制定更具针对性、实效性的考核方式、指标及绩效系数，推动年终“算总账”向全程“算细账”转变。打破平均主义，通过总量调控与业务部门自主分配相结合，给予部门负责人充分的“二次分配”权限，增强区域经理和场站级管理人员的经营意识，合理拉开收入分配差距，体现“能者多得”“多劳多得”的薪酬分配导向，让多干活、干得好的人得实惠。截至目前，已出台绩效考核及兑现管理试点办法、经营业绩考核管理办法、加气站绩效管理实施细则、员工绩效管理办法等绩效改革配套文件，为开展绩效改革工作奠定了坚实的制度基础。

试点先行,梯次推进。为确保改革达到预期效果，公司按照试点、评估、优化、推行四步走，推动顶层设计与基层探索有机结合。一季度，先行选取工程技术部、市场开发部及运营管理部5座销量、区位差异较大的场站进行试点。每月召开绩效管理领导小组会议，结合年度目标任务分解确定量化考核结果，讨论试点过程中发现的问题，提出优化改进意见。二季度起，全面推行绩效考核。全员月度绩效工资与考核结果挂钩，做到真考核、硬兑现，确保增量薪酬向绩优部门、绩优员工倾斜，引导全员在提高效率、增收节支等方面担责任、比作为，由“要我干”向“我要干”转变。

下一步，交通能源公司将在现有改革成效的基础上，继续从制度建设、机制衔接、技术赋能、过程优化等多个层面统筹推进，不断探索绩效激励与业绩考核等多场景应用模式，逐步完善基于岗位、技能、贡献的薪酬激励机制，培育“岗位凭竞争、收入凭贡献”的全员担当意识，持续释放公司高质量发展的创新活力。