管道运输位居公路、铁路、海运和航空运输之后，被称为第五大运输行业。作为连结油气资源与市场的桥梁和纽带，管道运输以其高效率、低成本和安全可靠的优势越来越显示出其旺盛的生命力，在国民经济中发挥着重要的作用。

1958年，克拉玛依至独山子输油管道的建成，拉开了我国油气管道建设的序幕。经过40多年的发展，我国油气管道行业从无到有，从小到大，为石油工业做出了重大贡献。

近年来，随着我国油气资源开发和利用水平的不断提高，以及进口油气量的不断增长，油气管道运输业呈现出蓬勃发展的态势。涩宁兰、兰成渝、西气东输、忠武等管道已陆续建成投产，基本形成了我国油气管道基干管网。

今后20年将是我国天然气、原油和成品油管道建设快速发展的阶段，油气管道运输企业将为国民经济发展做出更加重要的贡献。

一、油气管道企业管理的历史沿革

我国油气管道运输企业是经历了从计划经济到社会主义市场经济，从小规模单一管线到大规模管网的历程，而不断发展壮大的。

20世纪90年代中期以前，我国管道建设发展的特点是：投资主体单一，基本上由国有企业独资建设，管道资产全部归国有；油气田长距离外输管线以原油管道为主，天然气管道和成品油管道较少，管道建设发展不均衡。

这期间，1971～1979年，东北、华北、华中输油管线相继建成投产，以后10年间管道建设发展相对缓慢；1989～1997年，管道建设又进入了一个较快发展时期，陆续建成花格线、阿赛线、陕京线、库鄯线等2100多千米的管道。

伴随着我国石油管道企业的发展，管道企业在管理模式上也经历了不同的变化。从所有制形式、管理机构设置、用工形式，生产运行以及维修抢修方式等几方面分析，管道企业的管理模式大致经历了以下几个阶段。

1. 20世纪70年代按区域划分的“小而全”管理模式

20世纪70年代以前，我国长距离的输油管道非常少，没有形成独立运营的管道企业。70年代初，以管道“八三工程”为代号的大庆原油外输管道开始建设，掀起了我国长输管道建设的第一个高潮。以后陆续建成了大庆—铁岭、铁岭—秦皇岛、铁岭—大连、秦皇岛—北京等2200多千米的原油管道。

1973年中国石油工业部管道局成立，标志着中国长输管道企业的诞生。

20世纪70年代，石油管道企业的基层生产单位是管理处。管理处一般按省级行政区域设置，如庆铁（大庆—铁岭）线成立了大庆处（黑龙江省）、长春处（吉林省）、沈阳处（辽宁省）；秦京（秦皇岛—北京）线成立了秦皇岛管理处（河北省）、北京管理处（北京市），每个管理处的管理半径不超过200千米。其中，东北地区的管理处由管道东北输油管理局管理，华北、中原等地区的管理处由管道局直接管理。

管理处是集生产、生活为一体的“小而全”管理模式。管理处下设输油站，采取分散式管理，职工全部在站内居住。输油站除设置生产运行、管道管理、维修、通讯、食堂等班组或岗位外，还设有幼儿园、学校、卫生所、供应仓库等生活服务设施。输油站职工全部是企业正式职工，人数较多，以秦京线某站为例，当时，某站职工人数是现在该站人数的四倍多。

2. 20世纪80年代至90年代初期形成多层级管理模式

进入20世纪80年代，中国石油管线的管理模式发生了较大的改变，实行了“生活集中、生产倒班”的新型管理模式。具体表现在各输油泵站不建生活基地，只建倒班宿舍，人员实行倒班轮休。

以中洛线为例：1985年2月，中原油田至洛阳炼厂的输油管线建成投产，负责该线管理的是新乡输油公司（80年代以后，“管理处”改称“输油公司”）。新乡公司机关设在新乡市，全公司职工集中在新乡市区居住，生活后勤依托当地社会，职工轮流倒班到各个输油站工作，输油站只有职工倒班宿舍和食堂，没有其他生活后勤设施。

全公司设专职维修队，负责全线的维（抢）修工作，泵站只保留少量的设备维护人员。在新的管理模式下，生活后勤充分依托社会，不但大大减少了企业的用工，而且也降低了生产成本。

20世纪90年代初期，随着新建管线的不断增加，管道企业的规模逐步扩大，形成了多层次的管理模式。管道局下设东北局和华东局两个大的管理局，其中，东北局管理东北地区的6个输油公司，华东局管理华东地区的4个输油公司。管道局同时还直接管理7个输油气公司。

机构设置上分管道局、管理局、输油气公司、站队四级管理。管道局负责设计、施工、采办、运行等管道建设和运行全过程的管理，在机构设置上有设计院、研究院、施工公司、运输公司、机械制造厂、通讯公司、物资装备公司和输油气公司，是一个“大而全”的管理模式。

管理局主要负责所辖区域管理处的生产运行管理，负责完成管道局下达的年度生产经营任务。同时，也管理一些生产、生活辅助单位。输油气公司主要通过站队，负责所辖管线的生产运行管理。

3. 20世纪90年代后期向专业化方向发展的管理模式

20世纪90年代后期，我国石油、石化企业开始走“上下游一体化”的道路，管道企业也开始大规模重组。这个时期管道企业的管理模式呈现两大特点：一是基本按地域分为南北两大公司；二是输油气核心业务重组上市。

1998年，中国石油集团和中国石化集团的管道业务分开，原管道局所属华东局及胜利输油公司（东黄线）、襄樊输油公司（魏荆线）、新乡输油公司（中洛线）约2500千米管道划归中国石化集团管理，称为管道储运公司；管道设计、研究、施工、运输、机械制造、采办以及东北、西北、华北等地区的管线仍由原管道局管理，沿用了管道局的名称。

同时，中国石油集团公司内部按照集中统一管理、简化机构、优化资产配置，以及更好地发挥油气管道整体功能和优势，提高运营效率和效益的原则，对集团公司所属油气管道企业进行了重组，将西北管道建设指挥部、吐哈石油勘探开发指挥部的外输管道（鄯乌线）人员、资产以及集团公司在北京华油天然气有限责任公司（陕京线）、塔里木输油（气）公司中的股份、人员整体划入管道局管理。

1999年8月，中国石油集团公司内部重组改制，将输油气主业从管道局分离，并组成中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）管道分公司，将管道设计、施工、运输、机械制造、物资装备、通讯以及生活后勤等留在管道局，双方通过关联交易形成互补。其中，管道局业务以管道设计和施工为主，管道分公司以管道建设管理和运行管理为主。

通过这次重组，管道企业向专业化管理迈出了实质性的步伐。当时中国石油管道分公司管理管道的总长度为5948千米，年输原油能力为7220万吨，输气42亿标准立方米。承担着大庆、吉林、中原、塔里木、吐哈、长庆等油田的油气外输任务，输油气管道与抚顺、大连、锦州、北京、沧州、乌鲁木齐等多家炼化企业相连，年输油气运输周转量为500亿吨公里。

二、中国石油管道企业现行管理模式

1. 以“四新”为特点的新型管理模式

2000年以来，以涩宁兰输气管线为代表，我国石油管道企业建立起了新型的管理模式。新的管理模式主要表现出以下四个方面的新特点。

（1）新的管理体制

按照扁平化管理和专业化管理相结合的思路，将老线实行的三级管理改为二级管理，站队不再作为一级管理机构设置。管理职能和管理权限逐级上移，生产运行由公司统一指挥，管理处主要负责现场运行调度、设备和管线管理、现场队伍和人员管理。

中国石油管道分公司管理结构如图所示。

（2）新的生产运行方式

按照运检分开的思路，建立了三支精干的专业队伍，即：

一支高素质的管理和技术人员队伍，作为生产运行管理的骨干；

一支综合技能强的设备维护维修队伍；

一支反应迅速的维抢修队伍。

这三支队伍协调配合，形成了较完整的管道现场生产运行管理体系。

（3）新的用工制度

按照“能进能出、稳定骨干、属地管理”的思路，建立起了新的用工机制，做到“用人不养人”。技术和管理骨干由公司统一配备，一般管理人员和操作人员实行内部招聘或本地雇用，并签订短期聘用合同。

（4）新的薪酬分配制度

按照突出业绩、按岗设薪的思路，建立了新的激励机制。薪酬由岗位薪酬和业绩奖金两部分组成，岗位薪酬体现岗位职责、技术水平、工作环境等因素，实行一岗一薪。业绩奖金体现岗位重要程度和员工业绩指标完成情况。

新的管道运行管理模式的推行收到了明显的效果，减少了管理层次，提高了工作效率，优化了人员结构，激活了用人机制。

2. 随着合资管道的兴建出现了甲乙方模式

随着管道投资体制的改变，合资建设的管线越来越多。如陕京输气管道是中国石油与北京市地方合资，沧淄线是中国石油与山东省地方合资，中银线是中国石油与宁夏大元股份公司合资（现大元股份为中国石油托管），正在建设的忠武输气管线已经决定由中国石油与大庆石油管理局合资。

目前合资管线有以下三种基本管理模式。

（1）安全生产运行承包模式

中银线采用了这种模式，中银线由中国石油控股。中银公司设精干的管理机关，主要负责经营管理工作，生产运行以安全生产承包合同形式承包给管道长庆分公司。

（2）劳务输出模式

西气东输采用了这种模式。西气东输不是合资管线，但它的管理模式是经营、生产指挥和现场运行管理为一体。部份管理和技术人员及操作人员以劳务形式雇用，劳务人员与业主人员纳入统一管理。

（3）现场运行分段承包模式

陕京输气管线采用了经营、生产统一管理，现场分段承包的模式。它的特点是北京集输公司除负责经营管理外，在生产运行上统一指挥、统一管理，将生产现场运行和维护，按站场和管线分段、分别承包，但维护维修费用由北京集输公司统一管理。

三、国际知名油气管道公司主要管理模式

国外的一些知名管道公司与国内公司相比，发展历史较长、运营管理的经验丰富，拥有自己特色的组织形式及经营管理方式。如美国的Chevron管道公司、Williams公司、Equilon管道公司、俄罗斯石油运输股份公司等，它们拥有的管道里程及经营业绩在世界上均名列前茅。

国外大部分管道公司是股份制企业，公司机关设立若干职能部门负责各种业务管理工作。各公司对具体业务的管理方法不尽相同，但总的说来，都拥有严密的计划、严格的管理，管理层次分明，各级部门职责明确。有严格的监督与控制机制，但在职权范围内享有充分的经营自主权。

国外管道公司的组织机构设置没有统一的模式，一般根据公司业务范围与规模来定，设置的原则是高效率、低费用。主要有事业部制、地区作业公司制和直线职能制等几种形式。

1. 事业部制

该管理模式主要以公司总部（领导机构）与中层管理层（职能部门和事业部）之间的管理分权为特征。其关键是把公司的生产经营活动按照产品或地区不同建立经营事业部，公司内部实行集中决策、分散经营，使各事业部成为独立核算、自负盈亏的利润中心。

这种组织形式一方面使公司总部能够有效地从具体的生产经营事务中解脱出来，集中精力研究公司的目标与发展方向等重大战略问题，搞好重大经营业务和投资项目；另一方面也有利于各事业部充分发挥自己的主观能动性。

这种组织形式具有高度的稳定性和较强的适应性，适用于业务范围较广、专业分工较细的大型能源服务公司。例如，加拿大运输公司（Transcanada）就采用了这种组织形式。

2. 地区（系统）作业公司制

拥有的管线多、管道分布范围广的管道公司，为了便于生产管理，多采用管道系统界限分明的管理形式。

比如雪佛龙管道公司在美国本土的管道系统按地理位置不同划分了四个业务部门，即海湾沿岸地区（Gulf Coast）、西部地区（North west）、新墨西哥得克萨斯地区（New Mexico Texas）、西海岸地区（West Coast），各业务部分别负责该区域内几条管线的生产运行。

雪佛龙管道公司分别在盐城、贝克斯费尔德等地设立了5个办公室，对下属的四个地区业务部门进行协调与管理。

3. 直线式职能制

直线式职能结构是一种权力集中于企业高层的组织形式。公司的重大事项均由公司董事会决定。管道运营公司负责公司日常事务的管理，公司的生产经营活动按照功能分成若干垂直管理系统，每个系统直接由公司最高领导指挥，公司内各部门并不是自负盈亏的经济实体，只有整个企业才是一个利润核算单位。这种结构适合经营业务单纯（经营单根管线或较少管线）、服务目的明确的企业。

加拿大贯山管道公司就采用了这种管理形式。总公司设立全线总控制中心，下设业务部门（或称管理区）、泵站。总公司对全线进行经营管理，经理部的机构设置一般为：设计科研、生产运行、产品经销三部分。

各地区管道公司的生产业务接受控制中心指挥，管理区不指挥运行，主要任务是组织生产保障，人员组成按物资配件供应、机械设备维修、管道维修抢险三部分划分。在有分输点的管理区还配有经管销售的业务人员。泵站人员很少，主要负责泵站的设备保养、仪表监护等，以保证上级的指令能够切实地执行。

可见，管道公司采用哪一种组织结构形式，是与公司规模、生产方式、科技发展及国内外市场环境等因素有一定关系的。对于同一个公司来说，在不同时期，这些影响因素也会发生变化，因而组织结构形式也会发生相应的变化。同一个公司内部，也可以把几种不同的组织结构形式结合起来运用，如公司采用事业部制结构，而对于某事业部，则可采用直线式职能制组织形式。

四、对我国石油管道企业管理模式发展的思考

总结我国管道企业40多年的管理经验，参考国外管道企业采用的管理模式，笔者对管道企业的管理模式有如下不成熟的看法。

1. 要充分发挥专业化管理的优势

管道投资主体多元化，带来了运营管理方式的多样化。但是不论那种管理方式，投资方注重的是投资回报，管道运行管理强调的是安全、平稳、高效。按照管道投资权和管理权分开的思路，应寻求将两者有机地结合在一起的途径。

即：管道投资方委托专业管道公司负责管道的运行管理，明确双方的责、权、利关系，专业管道公司按照业主的营销计划，负责管道的生产运行和维抢修作业，承担安全生产责任，双方建立以生产运行管理合同为纽带、按市场经济规律规范运作的新型管理模式。

这样既可以发挥专业管道公司的人才优势、技术优势和管理优势，保障管线的安全生产和平稳运行，又可以保证投资方的权益，减少重复建设，降低管理成本，提高投资回报。

2. 应逐步建立起全国性管道

抢维修体系和设备故障检测体系借鉴国外的成功经验，在发展我国油气管网的同时，也应加快建立管网的抢维修体系和设备故障检测体系。这两个体系互相支持、互为补充，加上生产运行体系，就可以形成以专业化管理为基础，三大体系有机结合的完整的管道生产维护系统。

在此基础上，再适当考虑借用石油系统和地方的施工力量，就可以较充分地保障管道的安全，降低技术服务和维修费用，延长管线寿命。

3. 加大科技投入，不断提高管道管理水平

我国长输管道的整体技术水平同国际一流管道公司之间的差距还很大。

国外管道公司生产自动化水平很高，自动化管理系统（SCADA）和地理信息系统（GIS）的应用比较普遍。例如，美国、加拿大、英国等发达国家在其管线上都建立了SCADA 系统，近年又呈现出与GIS系统相融合的趋势，目前GIS 系统正迅速成为管道设施管理、风险分析、应对突变事故、改进运营效率的有效手段。

欧美国家的管道还广泛采用自动调度软件系统实现生产运行自动化管理，管道运行参数、泄漏检测等都实现了自动控制。

鉴于此，我国管道运输企业要实现持续发展，必须紧密结合生产经营实际，突出重点，集中攻克一批涉及提高管道运营效益、降低能源消耗、保证管道安全等关键性的技术难题，采用新技术、新工艺，提高我国油气管道的整体技术管理水平。必须密切跟踪国际油气管道最新技术动态，加强对外技术交流与合作，积极引进、消化和吸收国外的先进技术，推动企业的技术进步。必须加快信息技术应用步伐，加强信息网络和管理数据库的建设，提高企业管理的信息化水平。

4. 加快天然气管道建设所需各种专业人才的培养

企业的发展要靠人才，企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。管道企业要树立竞争意识，不仅要在国内市场参与竞争，还要走向国际市场参与竞争，这就需要管道企业既要建立起面对中国市场的人才梯队，又要建立起面向全球市场的国际化人才梯队。

不仅需要一批懂专业技术、会管理的专家队伍，而且还需要培养一批通晓法律、WTO规则和外语的复合型人才，形成一个专业齐全、相对稳定的人才支持系统。

5. 提高对管道安全重要性的认识

随着兰成渝成品油管道、涩宁兰天然气管道以及西气东输东段天然气管道的陆续投产运行，管道的安全责任空前加大。成品油和天然气都是易燃、易爆品，管道沿线又经过许多城市和村庄，盗油、盗气猖獗，破坏管线以及取土、挖砂等恶性事件屡禁不止，极易造成管线的破裂泄漏，从而造成灾难性的事故和损失。

这种事故一旦发生，不但管道企业要承担巨大的经济损失，而且也将造成巨大的社会负面影响和损失。借鉴国外管道企业的普遍做法，应加快管道商业保险的研究，切实采取有效手段，转移和规避管道安全风险。